如何做线下连锁品牌的股权架构设计？
股权架构设计包含很多方面，包括合伙人股权设计、员工股权激励、公司的顶层设计等，不同的企业要根据自身的企业性质、运作模式、企业目标等制定不同的股权架构设计方案，以促进企业的长久发展。
今天一起来探讨一下“连锁型企业”要如何做股权架构设计：
随着互联网竞争格局的稳固，大批创业者纷纷逃离了互联网赛道，这也预示着线下生意将在未来的很长时间内成为主流的创业类型。
校长我也汇总了一下这些年服务的项目案例，写了这篇比较系统的分析关于线下连锁品牌如何设计股权的文章。
首先，我按照行业将主流的线下生意分为了6类：
餐饮：供应链
医疗：人才培训
美业：产品服务
教育：管理模式
娱乐：器材设备
零售：品牌数据
我也分别把支持这六个行业能够“连锁化”的核心价值，一一列了出来。
说到股权架构，在不同的创始人眼里，其定义会略有不同。
有些认为股权架构就是合伙人股权设计，包括：股权比例分配、控制权等问题；
有些认为股权架构就是员工的激励制度，包括：激励条件、激励工具、收益形式等；
还有些认为股权架构就是集团公司的顶层设计，包括：业务拆分成大小公司、与投资方的权力博弈、股东的退出通道和税务问题等等。
其实，这三个方面都属于股权架构设计的范围，只不过由于不同企业的发展阶段、商业模式、经营管理模式不同，因此所需要解决的股权问题也就不同。
假如，你今天只是开一家火锅店，也没想过要做什么连锁加盟，那么对于你这单个火锅店来说，供应链、人才培训、产品服务、管理模式、器材设备、品牌营销这些问题，在你设计股权时，就不用考虑进去。
启动资金的出资比例可能才是你们在设计股权时，最应该参考的核心价值。
那么，对于一家“连锁型”的企业在设计股权架构时，最核心考虑的因素有哪些呢？
01顶层架构要以人力价值投入为核心指标
对于一家想要做大的企业，优秀的团队一定是最核心的驱动力，也是构成整个商业帝国的坚实基础。
我们常常在分析一家集团公司的股权架构时，最上面的股东一定是公司最开始的合伙人团队，虽然是顶层的控股公司，但其实这个公司更像是一棵参天大树的根，所有的子公司、合作方、上下游、投资方，其实都可以看作是这个顶层公司的枝与叶。
作为一家“连锁化”的公司，当你的线下门店多达上百家上千家时，那么你的公司最核心的价值一定不是资金量，而是管理制度、品牌数据、产品服务。
因为，连锁化的背后代表着“标准化”与“可复制性”。
这也是资本市场对于一家成熟的线下连锁品牌的主要评价指标。
从一家门店在未来可能会遍布全国的连锁品牌来看，资金固然重要，但一定不是在顶层股权设计时最应该看重的价值指标。
这也是很多初创公司最常陷入的误区。
过于放大资金的价值权重，忽视人力价值的权重。
02从连锁化模式来设计单店股权结构
虽然很多连锁品牌的套路都是先做一两家旗舰店，然后就开始大力推广自己的品牌加盟服务。
这类商业模式在餐饮行业最为常见，本质还是整个餐饮市场的容量足够大，受众广，而且可选择的细分品类也很多，对于小白创业者来说，算是门槛较低，容易入行的。
因此，对于一家餐饮企业，“加盟”可以说是最快扩张与实现盈利的连锁经营模式。
由于这类加盟普遍是先收取一笔每年固定金额的品牌授权费，然后还有设备、原材料、技术指导等费用。
因此，对于企业品牌方来说，这种加盟更像是提供一种服务，本质是交易的逻辑。
通常是不会再占加盟商的股权的，这类加盟模式在小吃、饮品的细分类目里较为常见。
而之所以很多品牌选择加盟的合作模式，还是取决于企业本身的产品竞争力与差异化，当产品不具备足够高的竞争壁垒时，挣一波加盟商的钱也是个明智之举，但一般这类品牌的生命周期都在2～3年，加盟商基本上也都是资金实力不高的小白创业者。
但在相对投入较大，且依赖服务与管理的快餐、火锅、烤肉、披萨等大店餐饮类目中，联营或托管的模式则是较为普遍的。
相当于加盟商承担资金投入，总部品牌方负责人员培训、经营管理，通常这种加盟模式更像是合伙或投资的关系，总部公司占这家店的一小部分股权，加盟商占多数股权。
这样双方的利益绑定就更加紧密，总部品牌方也能更好地把控产品与服务质量，保证品牌发展的可持续性。
由于餐饮行业毕竟还是依托于产品的，因此稳定的原材料供应链与加工运输，就成了连锁餐饮品牌在复制扩张中最重要的竞争力。
这种联营与托管的经营模式，正越来越多被一些新兴品牌运用。
在校长眼中，这种经营模式更像是一种新型的融资手段，靠外部加盟商来承担新店的投入成本，不仅减轻了资金压力，也降低了投资风险。
一般在设计这种联营托管的股权架构时，对于总部来说“控制权”是最核心的诉求，而对加盟商来说，“短期收益”则更加重要。
其次还有关于财务的规划问题与退出违约的问题，也要考虑进去。
03选择激励工具要对症下药
刚刚说了很多关于餐饮行业连锁化的经营模式与股权设计，那么下面就聊聊医疗行业。
最近资本市场对于医疗行业也是频频出手，你会发现这类医疗公司和传统的医院医疗不同，更多是从提高生活质量与精神需求出发的。
比如：牙齿矫正的牙科诊所、视力矫正与修复的眼科诊所、医疗美容的整形医院。
这些医疗品牌也都在资本的助力下，持续扩张并且“连锁化”。
和餐饮行业不同的是，医疗行业的核心竞争力并不在于供应链与器材设备，而是在于人才。
因为，医疗行业是一个更加重服务的行业，人才即服务，服务即产品。
那么，你会发现这些医疗品牌，并不会对外开放加盟，而更多是“自营”。
但在校长我看来，与其说是“自营”，用“内部创业”来形容则更加合适。
我们都知道医疗服务是一个极其非标准且重服务的行业，那么这就要求医师必须具备精湛的技术与丰富的经验。
而医师不像流水线上的工人培训一周就能上岗。
据数据统计，一名合格的专业医生的平均培养周期都在5年以上，这5年指的是实习加上正式工作的时间。
如果再加上大学与硕士，基本都超过了十年。
因此，我们会发现决定一家医疗机构能否“规模化复制”的关键条件就是稳定的医师供应。
通过招聘可以解决吗？
可以，但人力成本过高且流动性极强。
要知道一名优秀的医师，在人才招聘市场是非常稀缺的，这就需要提供足够高的薪资待遇，并且还要总担心他被挖走或者干两年积累了一些客户后便自己出去单干了。
因此，为了既能够满足连锁化而带来的大量人才需求，又能避免医师出去单飞。
“内部创业”就成了该行业最常用的人才激励方式。
说白了，也就是把合格的医师当作是自己未来新店的加盟商，总部负责出大头，医师出小头或者不出资。
然后，授予对方一定比例的股权或者分红权，并让他担任该诊所的院长，这样既可以满足医师自己当老板的主人翁诉求，又能避免人才的流失。
但不得不承认，并不是每一名医师都有能力且有意愿出任院长的，这背后就要求医疗机构需要设计一套完善的晋升激励制度。
医疗行业与一般性的服务业、销售行业不同，医师通常不会直接面对客户，往往是在前端配一名专职的销售顾问，负责与客户沟通服务方案和价格问题。
毕竟作为一个非刚需性的医疗服务，往往需要销售来挖掘出客户的更多需求，而医师作为操作者，其实并不方便担任销售的职能，这就很难按照传统的业绩考核来评估一名医师的综合能力。
因此，就需要从医疗水平、管理能力、服务精神等多个维度来综合评估一名医师是否具备担任院长的资格。
04最好的控制是扶持
不得不承认，如今线下生意的流量正变得越来越依赖于线上的导流，这就要求品牌方不仅需要把产品做得足够标准化，还得有一套可落地的营销推广策略。
校长相信每个品牌的创始人都希望自己的店可以越开越多，产品能够传播得越来越远，而“开放式”的加盟必然会存在管理难、经营难的问题，这也就必然会存在一定的死亡率，当死店数慢慢超过开店数的时候，也就是品牌破裂之日。
所以，如何最大化地实现对加盟商的控制呢？
不是股权、投票权，也不是加盟费、保证金，而是扶持。
虽然说起来“扶持”两个字显得有些空洞，但如果能够把这两个字贯彻到加盟服务的体系中，我认为是最好的一种共赢方式。
在校长眼里，“放养式”的加盟更像是培训，培训不需要为结果负责，也不保证学员的水平，更不会帮助学员把知识落地。
这种加盟虽然管理成本低，通过大肆营销确实可以快速收割一波小白，但这种模式在信息越来越透明的今天，终将被市场淘汰。
而一个真正想和加盟商实现共赢的品牌创始人，对待加盟商的态度不应该像对待学员一样，而更应该像是对待自己的核心员工，这些员工不仅不要你的工资，还以加盟费的形式变相的购买了公司的分红权。
这样的员工，你不仅要对他负责，更应该想办法提高他的能力与收入。
这个道理和优秀的互联网公司管理模式是一样的。
“利他”、“共赢”虽然已经被说烂了，但真正能够理解并践行的老板，却是少之又少。
05估值型与现金流型的区别
虽然每年的新品牌层出不穷，但真正能够活下来且获得资本认可的企业，还是凤毛麟角。
这背后也和创始人的价值观有着紧密的联系。
一个以产品与用户为核心的创始人，大概率是不会开放加盟的，会坚持自营。
这样的企业往往更容易获得资本的青睐。
本质还是作为一家能够实现百亿估值的企业，至少要经历5-10年的发展，而这背后的支撑一定是以产品至上，用户为上的经营理念。
靠加盟费快速收割的商业模式，老板能挣个大几百万就相当不错了。
两者在价值观上的差别就已经决定着两个不同的企业类型。
自营就意味着需要持续的成本投入，这就必然会导致公司的利润降低，但换来的是统一的服务与品质。
这类品牌则更需要资本的加持与助力，相对于利润，它在资本市场的估值则更为重要。
而开放式加盟的品牌，更注重短期的现金流与利润，不仅没想着实现百亿估值，更没想着能融资上市。
两者没有好与坏，对与错之别，更多是在经营理念与个人价值观上的不同。
对于“估值型”的连锁品牌，我们在设计股权架构时，更多关注的是控制权，还有业务拆分时的成本结构与财务模型。
对于“现金流型”的连锁品牌，则更多需要考虑法律纠纷的风险隔离和股东退出时的税务筹划问题。
总结：
但凡一家有使命的企业，都会把人才作为第一核心竞争力，而作为线下连锁企业，无论是直营还是加盟，每一家门店本质上都相当于是一个独立的组织，但凡是组织就需要有领导者与协同者，而领导者的培养才是一家企业长青发展的基础，这就需要在股权架构设计上做好功课。
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