股权激励：如何有效实施与落地
在创业公司里，用股权期权来吸引和激励员工已经是业内常识。然而，很多企业实施股权激励计划之后却发现，“理想并未照进现实”——不仅效果不佳，甚至得不偿失，做了还不如不做。
一方面是创始人对股权激励的又爱又恨——做，怕股权分乱分错，没有效果；不做，又唯恐落后，怕竞争对手借此争夺人才。另一方面是员工对股权激励并不感冒，“老板又在画饼啦”，“不过是白纸一张”，“还是说点实在的，能给多少现金收入”。
那么，股权激励，究竟是做还是不做呢？一个看上去本该人见人爱的东西，想*落地咋就那么难呢？到底是什么决定了股权激励的实施效果呢？究竟什么样的股权激励方式才能更吸引人才、更有效地激励员工呢？到底应该如何让实时贡献与动态激励相融合呢？
今天这篇文章是分享内容的整理和摘编，希望能带你提供一些启发思路。以下：
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股权激励服务于你的企业战略
对于股权激励，很多创始人可能想得都比较简单，以为套用期权或者虚拟股等形式的框架就可以轻松实现，很多方面没有详细考虑清楚，那最后的结局多半没有效果，甚至适得其反。
做股权激励的时候，创始人一定要问自己：你为什么要做股权激励？你的目的是什么？希望股权激励来帮企业解决组织当中的什么问题？真的需要它吗？还是只因为别人在做，我也去盲目跟风而已？股权激励无论是从薪酬角度、组织发展角度，所有的工具和方法都要服务于企业战略，也就是企业现阶段有什么问题，未来希望公司去向何处。
每一个创始人创办一家公司，各有各的初衷和想法，但从整体的公司发展，甚至法律上来讲，其实最终的趋势和路径没有太多的不同，大致有3类：上市，家族传承或者并购退出。
股权激励，并不是一个简单的薪酬机制，说到底是一个分配机制。而现代企业超过70%的问题，都在于没有解决好分配机制的问题。分配机制是为企业的战略服务的，也就是说公司现在处于什么阶段，亟待解决发展中的什么问题，公司未来要走向哪里，去往何方。我们常常说“以终为始”，我们今天要做什么，怎么做，取决于未来我们的目标是什么，要去往哪里。所以，做股权激励，也是基于创始人给企业设计的发展道路，来决定应该选择什么样的激励模式。
例如某些创业公司所处的行业短期内没有上市的可能，创始人甚至也没有考虑过上市的规划，却也跟风给员工发期权。先不说期权到底适不适合这个企业，架构如何搭，具体期权数量以及价格怎么定，这个激励的效果就已经非常打折扣了。因为员工普遍对期权的期待是公司上市的造富神话，手里的期权瞬间翻倍的增值。给员工发了期权，然后又告诉员工说其实公司不准备上市，员工觉得手里的这期权没有盼头，将来值不值钱，怎么退出，都是公司说了算。所以这个激励效果在做的时候就知道不会太好，这就是我们说战略清晰是做好激励的一个前提，股权激励是为你的战略服务的。
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股权激励的常见类型
股权激励的具体落地形式有很多种，而从法律上来讲，尤其在早期的有限责任公司，还不是公众公司，只要不违反法律规定，留给公司较多的空间根据自己的情况和想法去设计和约定，常见的形式分为三个大类四种股权激励方式：直接持股、期权、限制性股权和虚拟股等。
（一）、实股激励
实股激励又分为直接持股和限制性股权。
直接持股是通过公司奖励或者参照股权当前市场价值向激励对象出售股权，激励对象即时、直接地获得股权，并享有股东权利。
限制性股权是公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股权，激励对象以一定的折扣价，即期投入现金购买并锁定，但只有在符合规定条件（工作年限或业绩目标）时，才可以逐步解锁、出售并从中获益。
相对直接持股方式，限制性股权多了“限制”条件。无论直接持股还是限制性股权，都是立刻赋予员工股权，给予后即直接持有公司股权。
实股的激励方式更多基于员工已有重大历史贡献，如无历史贡献直接给予股权，容易让员工躺在权利上睡觉，起不到激励作用。
另外，很多企业关注点更多放在“给予”环节以吸引优秀员工进入，忽视了员工离职后其所持股权的退出：当持股员工离职时，会转变为外部股东，后续公司融资、上市等涉及股东签字时，需要进行协调，可能会影响公司融资或上市进度。
所以，初创企业在激励员工方式选择时，需要慎重考虑实股方式，上市公司或临近上市的公司可以考虑这种方式。
（二）、期权激励
期权激励是让激励对象获得在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股权的权利。
期权激励不同于实股激励方式，并非马上就给员工股权，而是给与员工一项权利，未来通过行使这项权利，获得公司股权。期权在授予时确定好锁定期、行权价格等，这是相对确定的。
期权激励是目前多数创业公司采用的方式。
（三）、虚拟股权
虚拟股权是以协议约定的形式授予员工一定数额的虚拟股权或虚拟股权期权，员工仅享有虚拟股权的分红权和增值权。
赋予员工虚拟股权好处是，从企业角度可以避免工商变更登记手续，减少一些后续的麻烦（员工毕竟有流动性，如授予实股后登记员工为企业股东，离职时，从企业股权管理角度，还需要再做一次工商变更登记，不再登记离职员工为股东），但员工方面可能对虚拟股权有些顾虑，毕竟是“虚拟”的，激励员工的效果可能受到影响。
不同的激励方式各有利弊，不存在一劳永逸的股权激励计划，企业*不要寄希望于一种模式适用一切场景，在实务中必须结合企业的发展阶段、企业文化等，针对不同的员工做出不同的激励安排，并动态化管理。
（四）、不同激励方式的搭配使用
任何一种股权激励的方式、模式方案，就像我们这个世界上任何一种方案一样，它都是有优势和劣势，没有任何一种模式是*的，能解决一切问题。所以这就是为什么在做股权激励的时候，一定要根据企业的阶段和特点选择激励方式。
一个阶段主要靠期权，到下个阶段可能就更适合限制性股票，包括在这个过程当中，在激励不同人的时候，一个公司可能用到两种甚至三种股权激励的模式，在一个阶段当中搭配使用。针对不同的人群，不同的情况来做不同的激励，在利弊上得以互补。
在实践当中，可以通过方案的搭配实现短期和长期平衡，既有期权又有虚拟股，期权解决的是对员工长期绑定激励的问题，虚拟股解决的是眼前利益分配的问题。
这个方法相对比较好地解决了长期的绑定和短期的利益分配。一方面员工获得的虚拟股权分红能够帮助你获得现阶段奖金的这个利益的保障，另一方面你每年获得期权归属可以期待未来长期的价值增长。把两个结合起来也是大家可以去参考和借鉴的。
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股权激励的实施落地
在股权激励方案设计与落地过程中，决定股权激励是否有效果，或者说员工是否买账的最重要的一个问题，就在于股权激励到底给多少？股权激励到底价值几何？
我们都知道，股权激励给的是对未来的希望与期待，它既激发员工一起去和企业共同创造，共同实现，又存在着巨大的不确定性，挑战着人性中对于风险的厌恶，所以股权激励到底是否能有效果，很大程度上取决于一个字“信”。员工到底是否相信，相信股权现实的价值，相信股权未来的增值，相信通过共同努力，可以一起共享企业发展的成果。
我问过很多创始人，你真的知道你给的是员工想要的吗？你真的了解员工到底想什么吗？很多创始人在做股权激励的时候，*的一个问题，就是把股权激励想得过于简单，以为就是一纸协议的事情，给了员工，员工就应该感恩戴德，就应该像给自己家干活一样全力以赴。这也是很多股权激励，从一开始做，就注定了结果，不会有效果，不是股权激励工具本身的问题，而是操作实施的问题。
实施股权激励，是一个和员工反复碰撞沟通，不断引导达成共识的过程，共识达成得越好，员工就越信，股权激励就越容易产生效果：
1、被激励员工访谈
通过与被激励员工1对1访谈，了解员工对目前薪酬及激励的满意程度，对于实施股权激励的想法，和拟被授予股权激励的数量和价值的意见和认知。
员工想要期权吗？还是其他激励？员工想花钱买吗？想花多少钱？员工心中企业的股权有价值吗？价值几何？员工期待的行权条件是什么？等等。
很多时候，我们得出的访谈调研报告和创始人的想象往往大相径庭，所以方案的出具过程就是尽*可能去调和与平衡双方差异的过程，因为如果这个认知差异不在股权激励开始的时候就解决掉，那股权激励的效果基本就不值得期待了。如果双方认知差异严重，甚至穷尽各种方法都不能很好地解决，宁可建议创始人暂停股权激励，因为做了也一定是白做，白白浪费时间和公司的股权，又是何苦呢。
2、员工激励宣讲
通过公开宣讲的方式，引导员工更好地了解企业发展的愿景和实施股权激励的目的与好处。
一般在宣讲中，一是创始人先讲企业文化，愿景使命价值观；二是创始人或CEO讲企业的战略规划与经营目标；三是律师补位创始人与CEO，讲股权激励实施的目的和对员工的价值。这也是在尽*可能去调和与平衡认知差异的过程，把员工都引导到对股权激励的良好和正向的共同认知上来。
创业早期的股权激励价值，是一个非常微妙的事情，员工的“信”尤其重要。很多企业之所以没做好，恰恰就是因为发的过于草率，创始人一厢情愿地认为给了员工最核心最珍贵的东西，但是员工却没感觉，甚至无所谓，这样的激励注定不会有效果。因此，股权激励，同样是给，怎么给很重要，企业需要花时间去探索和讨论员工的真实想法，用仪式感和场景化的方式引导员工相信股权的价值。股权激励的效果有多好，很大程度上取决于企业与员工在上述这些方面达成的共识有多强。
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分层式动态股权激励模式
极光在这么多年的实践当中，首创了一种简单有效的激励制度——分层式动态股权激励体系。这是一种金字塔式的股权激励体系，不同层次适用不同种类的激励方式，追求不同层次的目的。
覆盖面最广的*层以股权/期权激励为主要形式，适用于企业的一般员工，可以吸引优秀人才，保留现有人才，并起到薪酬替代的作用。
中间一层动态股权分配主要是对已经授予的股权/期权进行增减、进出调整。
顶层动态合伙股权，这一层被激励的合伙人是公司最核心的高管，并且通过对合伙人的价值观考核，实现公司的文化塑造和组织传承。
同时，根据公司的不同发展阶段可以适用不同的激励模式。
一般来讲，企业的发展分为三个阶段，这在互联网公司中更加明显：初创、成长、成熟。
股权激励的核心是“高管薪酬“，而薪酬主要有两大功能，一是保健功能，二是激励功能。在企业的不同发展阶段，对于薪酬的保健和激励功能，不同人群的诉求和功能也不相同。
初创期——搭建激励架构：设计股权架构、合伙人股权分配、员工激励预留股权池；
成长期——增强员工吸引力：激励核心员工、吸引优秀人才；
成熟期——利益再分配：调整激励方案、增强被激励对象与公司的联系。
股权激励是利益分配，但又不仅仅是利益分配，合理运用股权激励可以达到很多利益分配外的结果。
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股权激励的内核
股权激励模式，只有最适合的，没有最*的的。在考量什么样的激励模式适合的时候，核心应围绕三个方面来去设计：
一是公平的分配机制——股权激励归根结底是分配，分配的核心在于公平，干得多的，可以拿得多，干得越多，拿得越多，从而将员工的潜能激发出来。当然这世界上最难的事情也是公平，从来没有*的公平，好的分配机制一定是一个综合科学（绩效考核）、哲学（价值观评价）和神学（创始人感觉）三个层面的机制设定，让每一位员工在绝大多数情况下都能感受到公平；
二是动态的考核评价——激励一旦变成死的，那就很难再呈现激励的效果了，所以她必须是动态的，员工的收益回报与她的实时贡献实现动态的平衡。同样，只有动态的考核评价，才能真正支撑持续的公平；
三是合伙的企业文化——如果说前面两个部分，都是机制，是制度，那么在做股权激励时，一定是制度+文化，才能真正把员工物质和精神两个层面的问题同时解决，才能真正让激励持久化，更长久地绑定员工，产生长期正向效应。制度的东西永远是落后于实践发展的，当实施过程中，出现那些机制欠缺的缝隙和机制模糊的灰色地带的时候，一定靠的是强大的企业文化，让大家去做出正确的选择，做最有利于企业长期利益的事情。
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股权激励的四大要点
根据多年股权激励的经验，我们总结了设计和实施落地的四大要点：
1、用规则来去确定一个公平的分配机制，但这个公平是一个阶段性的持续发生的事情，一旦公平的东西变成僵化的就不公平。所以用动态的考核评价机制流程来去确保持续的实时公平。真正探索适合你企业的模式方案，这个比签一份协议更重要。
2、 共识比方案重要，在这个过程当中所有的沟通其实都是为了跟员工达成共识，比你制定出好的方案更重要。
3、 人性比共识更重要，顺人性而为才有可能有效果。
4、 价值观比人性更重要。因为每个人性格，每个人的人性角度出发点其实也还是不一样的。但是一个公司打造的是一群有着共同样子的人，这就是公司的人性，就是价值观。那些组织打磨特别好的公司，比如说阿里、华为，里面的人和人之间虽然不一样，但出来的时候就感觉身上都有同样的气味，都是一种感觉。就是找到那一群有相同价值观的人，让企业从利益共同体走向价值观共同体。
人对了，事就对了。现在所有的关于事的问题，可能是因为人没有找对，可能是因为分配机制没有打造好。做股权激励的时候，找到对的人，把对的人*化的价值激发出来，一切问题就都不是问题了。
做股权，找树林
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