股权激励：构建企业与员工利益共同体，助力企业发展新高度

股权激励制度已成为一种极为重要的激励机制。与传统薪酬体系相比，它有着独特的优势与特点，对企业的发展产生着深远影响。

在股权激励制度中，激励对象的主要收入来源是身股和银股分红。这种分红机制与企业创造的利润紧密相连，只要企业和员工齐心协力创造出更多价值，就能获得相应分红，且分红上不封顶，形成了一种稳定、公开、公平的利益共享体系。

传统员工收入结构以工资、提成和奖金为主，奖金往往只有表现优秀者才能获得。而且员工薪酬通常由当地同行业水平决定，作为公司成本费用，一般员工总收入略高于同行业水平已属不易。在此情况下，老板为追求利益最大化，总是期望与收入挂钩的指标尽可能高；而经理人则倾向于拿同样的钱少干事，这就导致了劳资双方的博弈。因为薪酬从成本费用中扣除，员工收入与老板收入呈现你多我少的关系，且员工不占有股权和分红时，缺乏主动控制成本费用的动力，劳资对抗由此产生。

而股权激励制度则彻底改变了这种局面，它在公司和员工过去收益固化的基础上，创造了一种劳资共享收益的新模式。经理人因持有股权而有了强大动力去控制成本费用、提升业绩、创造更多利润，实现了劳资一体、共同努力的良好合作态势。

传统企业管理多为老板主导的命令式管理，老板处于顶级地位，这种模式在很大程度上抑制了除老板之外其他人的主观能动性。老板为防范风险，常借助大量报表、会议以及人对人的直接管理来维持企业效率和员工忠诚。在薪酬管理方面，注重分级管理，核心关注点在 “一把手”，但由于机制设计偏重自上而下的管理逻辑，对于 “一把手” 可能存在的贪污浪费行为，其他人缺乏对抗和揭发的动力，缺少下级对上级的监督，自我约束机制难以有效建立。

股权激励则强调自我管理与自我约束。在这种制度下，“一把手” 以外的人员也能获得 10%-20% 的激励，这就催生了下级对上级的监督，完善了自我约束机制，使得公司从上到下的财务监督和管理更加简便、成本更低。例如，通过股权共享按利润中心实施激励，将打工者的角色模拟为老板，管理效率大幅提升，如同社员种自留地般高效。大量报表、会议得以削减，企业形成扁平化治理结构，有望实现夫妻店效率与沃尔玛规模的有机结合。

联想公司的发展历程为股权激励的实践提供了一个生动的案例。1984 年，联想由中国科学院计算所出资二十万元，柳传志和其他十名科技人员创办。创建初期，员工薪酬水平较低，直至 1989 年一直沿用国内事业单位薪资体制，1990 年虽有微调但工资变动不大，仅增加了季度性劳动保障和食堂补贴等福利。随着 1993 年联想的高速发展，为防止人才流失、拓展业务与市场，公司开始提升员工薪酬，并在高管人才激励方面有了新的思考。由于联想是国有控股公司，当时高管未获股权，而是得到 35% 的分红权。后来，联想将分红权转化为股权，其中 35% 由创建元老持有，20% 由核心员工持有，45% 作为未来骨干员工的股权储备。这一方案既奖励了过往贡献者，又激励了现任员工，还为企业吸引人才创造了条件。

到 2004 年，联想收购 IBM 后，薪酬激励制度再次变革，管理者获得公司期权的股权激励方式，其余员工薪酬仍以基本固定的货币激励为主。联想的案例表明，股权激励在处理股东与高管间的委托代理关系方面具有关键作用。它不仅能激发高管在公司决策中的积极性，降低委托代理成本，而且在企业争夺外部高层管理人才和技术人才时更具竞争力，能有效激发高管和技术人员潜能，稳定和保留人才，预防人才流失。同时，随着股权激励的实施，企业薪酬体系逐渐从传统货币薪酬激励向以股权激励为核心的多层次薪酬激励体系转变，显著增强了薪酬激励强度，有力推动了高层管理者和技术人才作用的发挥。

股权激励作为上市公司职工薪酬体系尤其是高管薪酬的重要组成部分，通过股权分配将管理层个人价值与公司利润提升相挂钩，把管理层利益与公司业绩紧密捆绑，从而有效约束企业高管行为。然而，我国经济尚处于发展完善阶段，股权激励在上市公司经营发展中的作用尚未能充分发挥，也带来了一些负面影响，限制了薪酬激励的实施和企业发展。

例如，部分高管存在自利行为，为谋取暴利，通过操纵公司业绩使股价上升以获取期权收益，甚至不惜让公司业绩徒有虚名，导致公司内部腐败，最终高管辞职。我国多数上市公司采用的期权股权激励模式存在一定弊端，由于行权价格与公司股票价格直接影响管理者收益，管理者可能过度关注公司业绩提升股价，而当公司业绩提升未能有效带动股价上升时，高管利益诉求难以满足。

此外，股权激励还引发了薪酬公平性问题。高管因直接参与公司重大决策并持有股权或期权分得利润，薪酬水平越来越高，与普通员工薪酬差距逐渐拉大，失去了基本的公平性，难以对普通员工产生激励作用。

从经理人与员工角色定位来看，传统薪酬体系下，经理人如同打工仔，遵循上对下的要求，仅是纯粹的执行者，领导权威至上。而股权激励制度赋予经理人小老板的感觉，给予店长等更大的经营空间和充分的自我调节范围。

在劳资关系方面，传统薪酬模式下劳资对抗，经理人不愿主动裁员和控制费用；股权激励制度则实现了劳资共赢，经理人因利润分红比例增大，会主动裁减冗员、降低费用、增加利润。

从管理成本与结构而言，传统管理层次多、成本高，采用上管下的方式，一事一议且重复多层，规模扩张困难；股权激励倡导自我管理，管理费用低，上下一体，多事一议，形成扁平结构，有利于企业规模扩张。

总之，从薪酬激励制度向分红激励制度的转变是企业发展壮大的必经之路，尤其是在制造行业等面临收入稳定但利润渐薄、竞争激烈的情况下，通过股权激励让管理团队像老板一样努力提升内部竞争力至关重要。但股权激励的实施关键在于科学合理性，企业不仅要有胸怀，更要有智慧和节奏地推进，才能充分发挥其优势，避免陷入分钱争功的困境，实现企业的可持续发展与长远成功。