做好顶层设计，拥有一部自己的“基本法” （超级干货）
文 / 夏惊鸣，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石商学院“跟我学华为·大师私塾班”第二次授课内容整理
华为最有名的就是《华为基本法》。我们经常对外宣讲华为很成功，跟彭剑锋等教授合作了《华为基本法》，跟IBM合作了IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等。于是有的企业就会认为，华为之所以会成功，是因为它做了这一系列的事情，甚至不假思索地认为，请华夏基石做一个“基本法”，花一个亿请IBM来做ISC、IPD，自己就能像华为那样取得成功。
其实这是一个伪命题。我们帮助做类似于基本法这样成果的企业至少有几百上千家，但还是只出了一个华为。不是因为华为做了《华为基本法》以及IPD、ISC就成功了，而是因为这家公司是华为，所以它做了这么多事情才能够成功。华为无论是做基本法，还是请IBM做IPD、ISC，这都属于“招数”，直接套用华为的这些“招数”是不行的，应该思考如何让这些“招数”起作用，并弄清楚它们背后的规律。如果企业想学习华为做基本法，首先要弄清楚《华为基本法》有什么用，以及如何起作用。
一、顶层设计是企业持续成功的核心逻辑和基本原则
企业做顶层设计以及基本法，一定要想清楚其背后的本质是什么，这样才可以以不变应万变，知道如何去做顶层设计，并真正有效地发挥顶层设计的作用。
通过《华为基本法》我们知道，顶层设计就是企业琢磨自己如何取得持续成功。这个事情想清楚之后，再思考在关键领域应该遵循什么原则。我认为，顶层设计是企业持续成功的核心逻辑和基本原则。通俗来讲，就是我们想做一个什么样的企业？怎样才能把它做成？有哪些关键领域？应该遵循什么原则？
二、顶层设计的三种类型
1.组织能力建设类
企业二次创业期，即事业到了一定阶段，商业逻辑走通之后，面临着巨大的发展机会，迅速做大。这时就会觉得缺人缺管理，做什么事情都是乱的，需要做组织能力建设的顶层设计。二次创业期组织能力建设最典型的例子是华为。
什么样的企业需要做组织能力建设？可以通过四种典型的现象来判断。
第一个现象，老板的指令来回变，下面的人很迷茫。彭老师之前讲华为的时候提到，老板的指令要隔夜执行，原因是如果你马上执行了老板交代的事情，第二天向老板汇报工作时，老板的想法又变了，还可能把你痛骂一顿，认为自己并没有要求下属这样做。尤其是现在，管理类课程非常丰富，很多老板出去上一门课，学个《华为基本法》回来就搞基本法，学个事业合伙人回来就搞事业合伙人，自己还没有想清楚这些概念，回来就开始套用了。
第二个现象，团队思想涣散。尤其是在人多的时候，有的人认为应该这么干，有的人认为应该那么干。企业原来在创业期或者小的时候，一个眼神大家都知道对方的意思，工作风格也基本一致，没日没夜的加班加点都不需要专人督促。当企业做大之后，开始出现协同不畅、懈怠等问题，大家无论怎么做，企业都无法走出困境。
第三个现象，企业做管理流程很缓慢。在分钱时，如果分配不均，员工的抱怨就会很多；做评价时，事特别多，而且评价结果和自己想的还不一致。很多企业在做管理时，往往看起来都很专业，但就是达不到想要的效果。
第四个现象，队伍的能力跟不上，总感觉做不到位，有的时候我们就会怀疑是不是原来队伍素质就很差劲。
二次创业期为什么会有这些现象呢？企业在创业期，就好比是一个小船，靠两只手摇桨来创造动力，突然之间有了一个高速成长的机会，原先的动力系统不再适用于现在的大船，企业会面临组织复杂、人员复杂等问题，运作方式也会发生变化。原来的动力来源于摇桨，老板喊一声就可以推动整个船只运行，但现在要有发动机和传输系统。发动机就是老板，传输系统就是目标分解；原来仪表系统类似于几个人一起吃个饭，信息就传输了，但现在需要装一个仪表盘。
在二次创业期，从一种玩法突然变成另外一种玩法时，企业出现的这些现象我们称之为系统性缺失。顶层设计是解决二次创业期系统性缺失的一个极好工具。企业中存在系统性缺失的问题很正常，当年彭老师跟华为讲要走出混沌，原因就是系统性缺失。
2. 战略转型类
战略转型类就是原来沿着一条路走，后面带着迷茫和冲突，换了另外一条路走。很多企业二次创业期过了以后，管理建设初步完成，但原有的战略定位发生了变化，这时突然发现战略转型做了好几年都没有成功，其实这也是系统性缺失导致的。
举个例子，有家之前是做手机批发的T企业，后来做了手机终端服务商。原来手机很好卖，做手机批发非常赚钱，那个时候最主要的是靠产品，只要拿到一个好产品，就等着坐在家里数钱。当年摩托罗拉做了一款翻盖手机就赚了二十几个亿，但在2003年，手机批发行业出现了一个分水岭，原因是波导、TCL、夏普等国产品牌起来了，加之国际手机品牌也在增加，比如摩托罗拉、诺基亚、索尼、爱立信、三星等。此时产品的重要性开始下降，渠道的重要性上升。天音通信很焦虑，迫切的需要转型，由过去的批发商转向终端服务商。原来在办事处坐着等别人来，现在要主动服务客户，以终端为主。
他们在战略思考方向完成之后，从2003年到2005年，转了三年还没有转过去。内部非常焦虑，进入了两难的境地，他们认为不转型就是等死；转型就是找死，业绩、股价很快就会下滑。最后，在我们帮助下把企业文化做成了商业逻辑转型，以解决问题为主。可见，无论是做文化、战略，还是人力资源，关键是如何定义企业真正的问题，其实这也是一种战略转型或者系统性转换。
很多企业的战略很清楚，战略概念也是对的，比如上面案例提到的企业，他们的战略概念——要由批发商向渠道服务商转型，这个是对的。但不能只简单提一个概念或者单一谈战略转型，商业逻辑也要变化。如果不对商业逻辑进行系统性转型，企业就无法转型成功。
3. 解决焦点矛盾类
有的企业在某一个阶段面临巨大的纠结和矛盾，它既不是二次创业期组织能力建设出了问题，也不是商业逻辑发生了改变，而是因为这个企业出现了令人非常痛苦的问题，怎么做都没用。
比如，东风日产是中日合资的企业，中国人想用日本人的技术，而日本人看重的是中国的市场。整个合作过程中矛盾重重，做什么事都不顺利。我们为东风日产服务时，东风日产就面临一个小问题：天籁是一个成熟的车型，按道理中日合资的当年就能推出，但三年了都无影无踪。
当年，东风日产做文化的起因是中国人和日本人互相不理解，经常起冲突。日本的商场不像中国的商场，从周一到周日都有活动，不是敲锣打鼓，就是唱歌跳舞。中国人做事比较灵活，但日本人的计划性比较强，认为中国人品性不行，做事太马虎。其实日本人的认知有偏差，这时，无论是考核变革或是组织变革都不管用，原因在于系统出了问题，需要做顶层设计。于是我们组织了一场研讨，把所有问题都梳理出来。
首先，你们是谁？中国人认为自己是东风人，日本人认为自己是日产，认知不一样。我们给他们的建议是东风是爹，日产是妈，生了个孩子叫东风日产，出来自立门户了。这个问题大家达成共识以后，接下来需要思考，东风日产做事最根本的原则是东风利益最大化，还是日产利益最大化，又或是东风日产利益最大化？如果是东风日产利益最大化，那么组织应该怎么安排？零部件国产化要不要做？中国研发中心应不应该设立？这是他们三年里一直都在争论争吵的事情，经过三天的研讨，所有事情都解决了。
这三种类型的顶层设计，背后都有两个特点：一是处于系统性缺失或者进行系统性转型，不是一个点的问题，否则问题早就解决了，有时我们也把顶层设计称之为完成企业持续成功的系统思考；二是要改变认识，形成共识。
三、顶层设计解决问题的两个本质
1.想透并达成共识
无论是华为的组织能力建设，还是T企业的战略转型，以及东风日产的文化冲突，这些问题都非常复杂。我之所以说顶层设计的作用和基本法相近，是因为它能够解决这些复杂的问题，只有理解这一点，才能真正明白顶层设计应该怎么做。企业出现系统性问题，往往是因为我们没有想透，看到的问题都不是真正的问题。所以，解决问题的本质是要想透、达成共识。
我最近听人讲：“99.99%的企业做的管理都是错的，99.99%的管理专家讲的管理逻辑都是错的”。大家在听企业管理相关的课程时，如果觉得听起来很玄乎，要么讲课的人是骗子，要么就是自己还没想明白。管理学的知识不需要学，一看就能明白，但难点在于它背后经常是系统性的原因，以及我们看到的问题都不是真问题。
2.团队能力建设
企业出现的问题要由人去解决，但如果人的认识不到位，能力不到位，问题还是解决不了。我在广东听苗兆光老师讲了一次课，他提到企业成长要有共同的学习机制，不然队伍能力跟不上企业的发展。他举了一个很经典的例子，华为两届董事会的成员基本上都是98年以前选的，这些老人之所以跟得上华为的发展，就是因为《华为基本法》提供了共同的学习机制，是团队能力建设的核心工具。
顶层设计之所以能解决问题有两个原因：一是因为我们把问题想透了，找出真问题以后，所有人形成共识，问题就会迎刃而解；二是解决问题靠的是人，顶层设计规定了所有领域的每个人应该如何去做，只要让大家把事情都想清楚了，深入到自己的骨髓，大家就会按照一定的原则去做，问题就会得到解决。
华夏基石大师塾搞训战私塾班，至少为企业提供了两个核心抓手：一是顶层设计，着重于培养团队提升系统能力；二是战略解码，着重于使团队想清楚要打什么仗，如何打胜仗，提升打胜仗的能力。这两个核心抓手都是提高团队能力建设的核心工具。
(图为华夏基石商学院“跟我学华为·大师私塾班”2020级1班第二次授课研习现场)
四、顶层设计的一个关键问题——“想透”
1.想透才能达成共识，正确建设队伍
企业在二次创业、战略转型、巨大焦虑矛盾的时候，往往看到的问题都不是真问题。举个例子，2017年，珠海一家芯片企业到北京来找我，表示他们要做事业合伙人以及员工股权激励。我了解了具体情况之后，告诉他们做事业合伙人和股权激励是一个伪命题，当然我不是建议他们不做，而是因为这还不是真正的问题。
我问他们：“舍不舍得给员工分股权？”他们老板表示愿意分。我又问：“股权分过了没？”他们告诉我分过了，上市公司，期权、股票、现金都有。我继续问：“是不是认为事业合伙人是个很神秘的招数，用了这个招数，企业问题就能解决？他们很奇怪的看着我说：“股权激励难道不是吗？”我告诉他们该怎么管还是怎么管，激励的方式无非就是股权、现金等，选择哪种方式并不重要。他们前期已经分过股权了，主要问题在于产品不成功，员工业绩下滑，导致股价直线下跌。这时期权不赚钱，即使企业进行股权激励，大家也不愿意要。
但这家企业认为是股权激励做得不够好，才导致员工流失、产品不成功、业绩下滑。可见，企业必须把如何持续成功想透，大家才有信心，做激励才管用。企业一旦到了焦点矛盾的状态，问题往往都很复杂。由于产品总是不成功，我首先将问题定义为组织失效，没有人对产品真正负责。接着就要看他们的组织结构。芯片是解决方案型业务，适合矩阵制度，这家企业的产品经理、项目经理非常专业，很多人都是从华为、三星挖过来的，IPD、ISC流程也都有，所以组织失效既不是组织结构引起的，也不是因为没有产品经理和项目经理。
我们通过分析发现，是因为战略失效引起了组织失效。一个企业的资源是有限的，投资一个芯片最少要几千万，甚至可能几十个亿，一年最多只能做七八个芯片，但实际却规划了七八十个，这就是“芯海”战术，当战略发生转变，就会导致组织失效。 从考核来看，按道理产品经理可以考核项目组，假设我是产品经理，我就会要求项目组把项目管理好，如果没有按时完成任务，产品就交付不了。但“芯海”战术不是这样，活儿变得多了，这时产品经理就会很着急，希望把他们往前排。到年底考核的时候，产品经理负责的产品没做出来，交货不及时，或者货物质量出了问题，就把责任推到研发上。等到考核研发的时候，研发又会两手一拍，认为自己手上项目很多，干不出来。
由此可以看出，战略失效导致了产品不成功。但这还不是真正的问题，往根源处深究就会发现，大家在做战略规划的时候闭门造车，没有真正地深入实际，以客户为中心，把客户的需求和痛点、竞争对手的优劣势、竞品的优劣势、竞争对手可能采取的措施研究透，所以在做产品规划的时候心里没底，本来规划做两个芯片就可以了，但他们又担心这两个不行，所以抱着多做一些，总有一个会碰对的心理。
战略失效就是团队失效、文化失效。现在做战略规划的工具都很专业，但大家没有深入实际地思考，很多企业的战略规划做得似是而非。这些环节之所以会出问题，根源在于老板不较真，因此下面也不较真，出了问题都不了了之。
我把出现问题的原因告诉他们两位核心创始人，他们非常赞同，认为根源确实在他们那里，立即组织自我批判大会，首先是老板自我批判，并明确告诉大家他要转变风格，开始较真。会议结束后，大家的精神面貌发生了变化，对于定下的目标，大家都会深入实际地探讨。
最后，我们给这家芯片企业制定了四项任务：一是业务战略；二是组织协同，铁三角组织打通；三是考核与激励；四是文化落地。大家把问题想透，达成共识之后就开干，效果很明显，当年就扭亏为盈，第二年净赚了近两个亿。
2.我们看到的问题，往往都不是真问题
总体而言，每个企业都不一样，一旦有很多问题长久得不到解决，或者一直处于纠结、矛盾之中，背后一定是系统的原因，因此，我们看到的往往都不是真问题。
比如，99.9%的企业做绩效考核的时候，都会出现员工绩效和公司绩效错位，员工考核成绩很优秀，个个九十几分，但公司竞争力和收入却在下滑。同时，员工绩效与员工贡献也会错位，有的员工比较滑头，把指标定得很低，考核排名反倒靠前，那些真正做事的员工，考核排名反而比较靠后。
企业要想实现收入增长、竞争力提升，就要沿着自己想要的结果去考核，员工考核结果优秀就代表企业的收入在增长、竞争力在提升。如果员工绩效与公司绩效错位，说明考核结果不是我们想要的，否则，就不会出现这种问题。既然员工考核不符合预期，那一定是因为目标管理没做好，比如公司想打什么仗，如何打胜仗，要打赢胜仗各个部门一定要做好目标管理。很多企业认为自己一直在做目标管理，比如战略解码、OKR、战略规划、战略绩效、月度经营分析会、季度述职、年终评估等等都有，但还是会出现问题。
其背后的本质是什么？我们做目标管理的流程就像是修高速公路一样，至于路上跑的是奔驰、宝马还是拖拉机，取决于人。企业要想把目标管理做好，不仅仅是流程的问题，最主要的是职业经理人要想清楚打什么仗，并且具备打胜仗的能力。否则，目标管理的内容是错的，做了也没有意义。
企业要把战略解码作为一个核心抓手。战略解码、绩效管理有三个作用：
一是战略落地。企业的存在是为了实现目标，绩效管理也就是目标管理。它不是为了分钱，分钱只是很小的一环。
二是培养将军。每一个将军要想清楚打什么仗，如何打胜仗，不把这个事情想清楚是不行的。
三是选拔将军。管理手段和顶层设计有什么关系呢？顶层设计是把这个事情讲清楚，让大家形成共识一块去干。比如我举的绩效考核的例子，就是告诉大家要把这个事情讲清楚，将来团队所有人要按照同一个标准去干。只有把真问题、真答案找出来，明确真的原则，让大家形成共识去干，就会起作用。企业无论是在二次创业期还是转型期，很多问题都需要把背后的本质原因找出来，形成行动的指导思想。
3.问题往往是系统的
“想透”的另一个难题是系统性。就像绩效考核，我们刚开始以为是绩效考核、目标管理的问题，结果可能是团队的能力问题。那么，企业就要提高团队能力，但不是做一个顶层设计或者战略解码，把图画出来就完事了，而是要真正地进行思考，一次、两次、三次之后，团队能力自然而然就提升了。
五、顶层设计是团队能力建设的核心工具
顶层设计的目的是解决本质的问题，有两个原因：
一是企业问题一旦变得复杂，大家就要想透真问题、真本质，然后完成系统思考，最后达成共识；二是顶层设计是团队能力建设的工具，这就会涉及到两个问题：人的改变和能力提高。我之所以说99%的人讲的管理都是错的，是因为管理真正的答案就三个字：不一定。同样地，人的改变难易与否也不一定，这个需要分类。
人的改变有三个层面，分别是认知的改变、习惯的改变、禀性的改变，改变的难度依次递增。企业里面百分之七八十都是认知的问题，就拿我们所在的会议室来说，在没来会议室之前，我认为门在我后面，而李总认为门在我前面，我们一定都认为自己是对的，大家各执一词。来了会议室以后，我看到我的前面确实是门，后面是墙，这时我的认知就会发生改变，认为李总的看法是对的。
认知是通过事实的刻画以及讨论来改变的。大家回顾一下芯片公司的例子，他们不是习惯和稟性发生了改变，而是大家对产品不成功的原因的认知改变了。当我们花上一个半月的时间做分析，然后再花两天时间开会，把这些真问题刻画出来时，认知就能统一了。
企业产生的很多复杂问题都源于认知不一致，核心是改变认知，这不是套用工具就可以解决的。如果涉及到禀性，那就很难改变，假如事实证明某个认知是对的，但有的人认知始终改不过来，固执地认为这个客观事实是错的。比如，我的前面的确是门，后面是墙，但我偏不承认，狡辩说我后面的门是隐形门，这就说明我有好面子的禀性。
如果经过一段时间，在企业的机制没有问题的情况下，一定是员工禀性存在问题。教育和培养对禀性问题不管用，有的人禀性就是自私自利，要让他变得宽容大度、有格局、有胸怀、大公无私、有奉献精神是不可能的。有的人可能存在拖拖拉拉、马马虎虎、乱七八糟的习惯，解决的办法就是考核。对于认知问题，解决的办法就是讨论，改变起来相对比较容易。企业大量的问题都在认知上，顶层设计就是要解决认知问题，让大家树立正确的认知，按照正确的认知去干事，这就是能力建设。
有的时候企业该务虚就务虚，这里的“务虚”其实是务实，不是真正的务虚。有一次我讲课的时候，一家芯片企业的高管告诉我，研发部门自我导向严重，不以客户为中心，但他们还认为自己是以客户为中心，他无法说服研发部门改变认知。我初步判断这是一个认知问题，于是问他为什么认为研发部门是以自我为中心，而不是以客户为中心。他马上给我举例，客户的产品生命周期只有两年，天天抱怨，希望他们把产品的质量、技术参数以及价格降低一点。但研发人员认为以客户为中心就是追求技术进步，不断地提升产品质量。听完他的描述，我立刻明白了问题所在，建议他回去之后把我们的对话刻画出来，组织研发人员进行研讨，这个问题就会得到解决。
顶层设计做出来之后，最核心的是要坚持做透，未来我们遇到这些问题时要不断地讨论，顶层设计、基本法不是写出来就起作用了，而是用坚持去用，并且还要用透。顶层设计之所以是团队能力建设的核心工具，就是通过改变认知，形成共识，实现了团队复制。在企业里，我们可能经常会觉得团队成员做的事情不是我们所期望的，这就需要通过基本法把我们的期望表达出来，大家形成共识之后，按照统一的指导思想去做，结果就会符合我们的预期。这就是一个团队复制的过程，让每一个领域的经理人都按照这种指导原则去做，就会形成系统复制。
系统复制还会涉及到一个问题。很多企业在创业期找我们做咨询，往往是为了学华为，我经常会讲一句话“你们不用学华为”，因为每个企业的创业期和华为都不同。紧接着，我又会说第二句话“你们还是要学华为”，原因是华为做大之后，大体上还是保持了以客户为中心，以奋斗者为本，持续坚持艰苦奋斗。但很多企业做大之后，形式主义、官僚主义盛行，远离客户，导致员工的抱怨越来越多，不公平感越来越强烈。出现这种现象的原因是没有实现导向组织化。很多企业在建设管理系统时，没有实现导向组织化，甚至相互矛盾，系统在打架，但华为在组织建设过程中，把持续艰苦奋斗、坚持自我批判等导向融入到了组织中。华为具体是怎么融入的？
华为鼓励员工去艰苦地区，从三个方面进行激励：一是薪酬变了，假设一个员工在深圳的工资是60万，在非洲工资会更高；二是绩效变了，在深圳，优秀、优良的员工考核比例占25%，不合格的占15%，要淘汰掉，在非洲优秀、优良的员工考核比例提高到35%，淘汰比例降低；三是用人制度变了，在深圳一把手被干掉之后，副手是不能提拔的，在非洲一把手被干掉之后，副手是可以提拔的，当然也不是一定会提拔，但至少没有把这条路封死。
企业的导向和系统保持一致，顶层设计才会起作用。2012年，我们和华为人力资源部门进行沟通，他们给我们讲绩效方案时都提到，《华为基本法》的导向是不让雷锋吃亏，价值分配与价值创造向奋斗者倾斜。
六、改变认识的两个方法
前面我们讲了顶层设计和基本法的核心作用有两点：一是想透，达成共识，找到真问题、真规律；二是团队能力建设的工具，核心是改变认识。如何改变认识？可以从两个方面入手。
首先，有一个持续成功的逻辑。
企业在做顶层设计时，基本法、共同纲领、发展之道中百分之七八十的内容都是企业家思考出来的。之所以需要我们这些做管理的人来辅助，是因为企业家的关键思考，往往是零散跳跃的，逻辑没有表达透。只有把逻辑表达透了，大家才会转变思想认识，相信这么干就一定会成功。
其次，刻画照镜子的场景感。
企业一定要把现实中那些做到和没做到的案例刻画出来，组织大家研讨，大家才会产生共鸣，改变认识，形成共识。
去年我们服务了一家在中国很有名的企业。做项目的时候，我们提出他们的核心愿景是打造全球领先企业。他们CEO和我商量，表示2008年就提出了打造全球领先企业，再提一次感觉很low。我问了他两个问题，“你们的核心愿景还是不是全球领先？”他回答是。“那你们做到了吗？”他回答没有。紧接着他又告诉我，他们所有人都认同追求全球领先的理念，没有一个人反对。我就把他们怎么做的刻画出来。我们虽然天天喊着追求全球领先，实际上却没有做到。企业一定要把那些做得好的和不好的场景刻画出来，让员工对比来看，他们马上就明白了。
我一直认为文化、观念和行动是一回事儿，企业的经营、管理看起来是行动，但背后一定有一种观念。真正的观念体现在行动上，而不是喊口号上。企业进行队伍建设，就是要把不符合发展愿景的场景刻画出来，让大家认识到自己需要改变，从而培养符合团队建设的能力。
七、如何正确理解《华为基本法》的作用？
顶层设计有两个核心内容：一是想透，达成共识；二是团队建设的核心工具。大家通过《华为基本法》可以了解到，顶层设计不是写出来就会起作用，它是一个帮助企业把持续发展想透的工具，在团队形成共识，提升队伍系统能力之后，才起作用。如果企业不从这两个方面去做，无论顶层设计怎么写都没用。我们在做项目的时候一定会有一个要求：老板必须要改变。如果老板不改变，这个项目宁可不做。原因有两个。
首先，企业做顶层设计时，必须自己想透，尽管这些项目是我们做的，但如果企业自己想透了，就变成了他们的东西。实际上，项目有些内容就是把他们的优秀做法挖掘出来。
其次，我们服务过很多企业，做的类似于基本法的项目效果也很好，但没有一家企业能够成为第二个华为。我们在做项目时，符合讲课的规律，促进大家去思考，形成共识，解决现实问题。但项目做完之后，其他企业就把我们教的解决问题的方法抛弃了，只有华为在持续折腾，遇到问题后组织大家研讨，改变认识，形成共识。华为在1996—1998年把基本法做完之后，零几年又开始做三大纲领，本来打算永远不定稿，直到去年才决定定稿，原因是为了让大家去思考，改变认知，形成共识。企业的成长永远是逗号，核心在于较真、坚持、做透。不是做一个项目就万事大吉了，如果这么立竿见影，那我们企业管理咨询师就是天底下最富有的人，三个月就能打造一个华为。
华为有这样一个典型事件。在90年代末，打开上海市场对华为具有战略意义，原因是上海人有两个特点。第一，本土主义，上海人觉得全中国只有上海是大城市，其他的地方都是农村，杭州是上海的后花园，北京是上海的大郊区。上海人常常看不上国内的产品，如果上海人用了华为，华为在用户心中的心智定位一下子就提高了。第二，做事很规矩，谈判的时候很较真，但谈完之后能够认真执行。在华为，只要对方一把手过来谈，生意基本上就成。当年华为在上海的办事处把客户一把手请到华为参观，效果非常好，上海的这些员工做出了战略性贡献。
在这种背景下，华为在上海的员工只能领几千块钱，而在新疆的员工可以领数块万，但实际却是新疆市场容易打通，而上海是全中国最难进入的市场。很多人认为分配不合理。如何解决这个问题呢？有三种做法：
一是制度是严肃的，即使错了也要严格执行，不然制度就没有权威性，但时间久了就会出现挑肥拣瘦、避重就轻的现象。
二是人力资源部和老板商量之后决定颁发一个总裁特别奖，弥补一下上海的员工，让他知道公司不会亏待他，但这样就会出现“孔雀开屏”“会哭的孩子有奶吃”的现象，很多人会在老板面前诉苦，希望自己也能拿到一个总裁特别奖或者收到一个红包。
华为选择的是第三种做法。就是通过高管团队讨论，以《华为基本法》为指导思想，本着“决不让雷锋吃亏”的原则，确定上海的负责人为华为的“雷锋”。同时还参照“价值分配与价值创造相匹配”的原则，大家认为好的价值一定是做贡献，而在当时改进就是一种贡献，最终的研讨结果就是新疆的员工没有上海的员工做出的贡献大，对奖金分配方案进行了调整，把上海员工的奖金提高，新疆员工的奖金下降，并在《华为人》报上发表了这件事，让员工参与评论，大家都理解了华为价值分配的原则。
通过这个案例，大家能够总结出几点体会，或者最佩服华为的是什么？
第一，企业出现冲突和纠结的时候，就是文化建设的极好时机，一定要学会取舍。取舍的背后是理念、指导思想。华为在出现问题的时候，选择去“较真”，组织大家一起讨论、“务虚”。这里的“务虚”就是务实，不全是虚的，而是针对具体的事情去探讨背后的原则和观念。企业要较真坚持做透，遇到冲突时，如果大家看法不一致，不把问题讨论清楚，员工就无法形成共识，问题永远不可能解决。管理很难，不是用一个“招数”或者理论就可以了，而是要坚持和较真。
第二，持续较真地执行文化导向。通常老板的格局都很高，如果是给别人加一千，内心还比较轻松，但如果要给别人减一千，内心会承受一定的压力，担心被员工认为抠门，是周扒皮。华为就选择了顶住给新疆降低奖金的压力去较真，如果华为不较真，“决不让雷锋吃亏”“价值创造和价值分配相匹配”的导向就会毁了，只有持续较真地用，才能明确企业的导向。所以，华为没有秘招，关键在于持续较真地用。
曾经有很多企业让我给他们做一个可以一劳永逸的方案，做完之后文化就落地了，就不用再继续做了，花多少钱他们都愿意。我告诉他们不可能，基本法也不是一个神招，顶层设计做完，之后永远是逗号，没有句号，这就是管理的难点所在。
企业只有做到这两点——面对纠结冲突，要学会取舍；持续较真地执行顶层设计，基本法才有用，如果做不到这两点，基本法就是一个伪命题。本来有用的制度，最后都会变成一堆废纸。
“用”的框架是什么？主要有三点。一是认识、共识到位，遇到问题时大家一起讨论，形成共识；二是领导行为到位，要起到表率作用，所以企业有文化考核；三是机制支持到位，用人机制、分配机制、目标机制要反映企业的理念、导向、原则，遇到焦点问题和矛盾的时候要进行变革活动。这些事情做好之后，一切还需要传播，让所有员工都知道，既要营造出一种氛围，同时也要建设员工队伍。
这就是经营管理，企业做得每一件事情都要用，如果有些事情做得不好，我们就拿出来作为一个示例来建设，只有知道全貌之后，才能更好地理解顶层设计、成长纲领。
八、顶层设计内容形式需要注意的三点
顶层设计的内容形式有三点需要注意：
一是许多企业与华为创业期和做大后在管理上有何区别。
二是导向的系统一致性，顶层设计把每个领域要怎么干变成了一个表达系统，有共同的目标、原则、语言，只要持续地用，就能保障系统的一致性，否则，管理做得多了，相互之间就会打架。
三是理念体系和原则体系。我们可以把顶层设计理解为企业文化，但和核心价值观不同，它是一个原则体系，不是理念体系。理念体系和原则体系有什么区别？比如很多企业认为自己没有企业文化，但其实团队进取创新、追求卓越、以人为本、以奋斗者为本，以客户为中心等等都是企业文化。文化是做出来的，用原则体系比理念体系更容易落地。比如，“团队”是一个理念，很多人都不知道应该怎么做，做培训、宣贯、案例分析都是边边角角的事儿，核心是各个领域要按照某种理念导向去做。
在原则体系中，团队有三个用人原则。一是优先从优秀团队选拔人才，有了这条原则之后团队理念就落地了，原因是大家必须团结起来把业绩干好，打胜仗，团队才有更多的升官机会。工作表交付了之后，假如团队中C的业绩评估排名在后面，他所在的这个团队就不会被录用。这时候就要把团队中的老大调出来降一级使用，去其他团队打了胜仗之后，才会有更多的选择。
二是优先选拔培养出人才的人。
三是优先选拔具有自我批判精神的人。团队成员相互推诿，就会导致团队理念不足，互相不协同。如果团队成员具有自我批判精神，遇到事情首先反思自己的问题，团队理念就会落地。
企业把各个领域的原则明确了，大家都按照规定的原则来做，认真、较真、坚持地用，理念自然就落地了。我希望大家能够体会到为什么顶层设计有这么具体的诉求，为什么《华为基本法》会有用，这些最早都是无意识的，都是从问题出发摸索出来的。
九、基于《华为基本法》的经验，如何理解顶层设计？
基于《华为基本法》的经验，可以从五个方面理解顶层设计：首先，顶层设计不是秘招，“想清楚”和“持续较真地用”才是核心本质；其次，“想清楚，达成共识”和“持续较真地用”是实现持续成功的系统思考的核心逻辑和基本原则；第三，基于战略意图和现实问题，假如一个企业的战略意图是全球领先，它要想实现理想，就需要基于现实问题来讨论指导原则，促进企业不断进步，实现企业的理想；第四，思考、讨论，改变认识、形成共识，进一步团队负责，建设团队能力；第五，持续较真地“用”。
十、顶层设计的一般内容框架是什么？
顶层设计是持续成功的系统思考，它没有一定之规，也没有一个标准模板。有的人跟着我做了很多年项目，觉得我每次做的顶层设计看似一样，实际上又不一样。我告诉他顶层设计背后的基本规律其实是一样的，但每一个企业的现实问题又不一样，要基于现实问题来决定明确突出哪个规律。总体而言，是要回答“企业要做什么，做成怎么样，如何实现愿景使命？”
顶层设计实际上还是经营管理，只不过要把每一个领域背后的指导思想、观念体现出来。顶层设计的一般框架包括六个方面：
一是增长点，即企业的增长机会在哪里？
二是商业逻辑，即赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么？
三是战略解码，即增长的责任如何分解、传递？
四是组织体系，形成能力营盘，比如IPD是研发能力，ISC是供应链能力。
五是管理机制，打造服务增长、激发奋斗、将军辈出的驱动系统：价值创造——绩效体系；权力分配——决策机制；机会分配——干部选拔与退出；收入分配——薪酬激励机制。
六是主体，即一切是人在做——管理是作用于团队落实战略，从而实现增长目标。
每个企业的框架都不一样。华为的内容框架包括公司的宗旨、核心价值观、基本目标、公司的成长、价值的分配，以及基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策，回答了一些基本问题，主要关注技术、质量、人才资本和企业文化等四个要素。公司的成长要有利于强化核心竞争力或者利用核心竞争力，撕开一个口，利用席卷式营销找到一个突破点迅速做大，价值分配要落到每一个领域应该怎么做。
华为在二次创业期面临系统性缺失的问题，每一个系统都不知道自己该怎么干，因此要用这种结构框架。之所以有一个理论告诉我们要这么做，是因为企业在二次创业期正好在进行组织能力建设，但各个部门都不知道该怎么干，大家各执一词。我们只有把基本的事情想清楚之后，才能知道研发、营销、生产、理财投资、组织结构、人力资源等应该怎么干。
华为最核心的价值主张是活下去，在事业上，提倡理想主义；在选择上，提倡深海煤田，寻找大空间，在成长期能够给予我们犯错的机会，由于没有发展时间，不要搞成熟期的业务；在发展上，提倡“机会”主义，成长方式是以机会牵引人才，人才牵引产品，产品又牵引更大的机会，这样才能活下去；在经营上，提倡市场主义，研发也要有市场成果；在管理上，提倡绩效主义；在团队上，提倡狼群主义，主要有四层含义：一是成功、勤奋、坚韧；二是败则拼死相救，胜则举杯相庆；三是尊重知识、尊重个性又强调集体奋斗和不迁就有功之臣；四是集中政策、放权经营，明确基本的管控原则。
关于顶层设计，大家也可以时时向毛泽东思想学习。毛泽东思想最核心的内容是什么？包括八个方面。首先是愿景，最低目标是推翻三座大山，解放全中国；最高目标是实现共产主义。其次，使命是全心全意为人民服务。第三，核心理念是武装斗争、统一战线、党的建设。与管理学相类比：武装斗争就是竞争，统一战线就是合作，党的建设就是组织能力建设。第四，竞争的原则是工农割据、农村包围城市、人民战争。第五，合作原则，解放前是“领导地位的独立自主”“有理有利有节”“发展进步势力、争取中间势力、孤立顽固势力”，解放后是“长期共存，互相监督，肝胆相照，荣辱与共”。第六，组织原则是党指挥枪、民主集中制、集体领导个人负责。第七，工作作风是理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评。第八，行为规范是三大纪律、八项注意。
我们要去思考，我们的企业按照什么原则，怎么干才能干好事业、实现理想。
今天的分享到此结束，谢谢大家！
（文字整理 / 编辑 杨文雪）
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