科研院所商业模式案例：突破改革不灵的行动困境
从四技服务到产业化发展，商业模式的重构与升级始终伴随科研院所转企发展进程。产业化发展模式本身，及其与传统四技服务模式之间，均存在丰富的商业模式类型。各种商业模式类型的合理组合、有效连接与发展过渡，实际搭建了科研院所企业化发展的行动路径。
然而长期以来，科研院所在商业模式的使用上非常粗放：易用、好用的商业模式在院所内遍地开花，几乎所有二级业务单位都在做；同时开展的商业模式类型众多，但又都处于松散、随机的状态；只用不建——缺少能级提升、集成优化、战略规制等建设和发展行动。
随着近年社会经济和技术环境发生重大变化，科研院所的发展与改革模式受到严重挑战：现有商业模式问题缠身，很多已名存实亡，一些院所甚至退回到以传统纵向课题或军品业务为主的模式上；仅在体制机制上着力、在组织管理上改革，已愈发不灵；虽然意识到要顶层设计先行，但终是一纸难以落实的规划文本……
商业模式粗放发展阶段已经结束，科研院所到了要对商业模式进行深入分析和专业实践的时候。从商业模式入手，向上可做实战略规划，向下可统领各项改革——增强传统改革手段的指向性和有效性。为此，复斯专家在这里完整展示一个研究院的商业模式实践，为科研院所在理解、打开和梳理自身商业模式时，提供必要的方法和参考框架。
商业模式及其刻画
商业模式（Business model），即业务跨商业主体的操作方式：本主体与各类商业主体之间的业务分工、合作方式与交易结构（合作双方的经济关系和风险结构，及本主体赢利模式）。商业模式在根本上反映了企业的战略思考和行动，内含着对赢利模式设计，以及有关生存、竞争和发展的一整套策略。
实践中，一类业务可有多类商业模式，且各有不同的成立条件、竞争效力和发展效率；不同商业模式间也有各种层次关系，商业模式的运用水平既反映在对单个业务的商业模式设计与实现上，更反映在企业级商业模式的设计与实现上——更难模仿和超越。
在讨论商业模式时，一般都把企业内部作为黑箱，但对科研院所当前而言这样做过于粗略，因此在分析自身商业模式时，既要分析“外”、还要分析“内”。以本主体的行政权力可施加决定性影响的范围为边界，发生在边界内的部分称为“内商业模式”，发生在边界外的部分称为“外商业模式”——即通常所说的商业模式。
一种外商业模式可对应多种内商业模式。同一种外商业模式，不同企业各有各的操作，实际效果也各有不同——排除其它因素影响，内商业模式本身的安排及其相互间的差别是一个重要方面。外商业模式易于观察、模仿，内商业模式则恰恰相反。
不同商业模式，对企业的条件要求不同（如资源和能力等）。外商业模式往往内含更高的条件要求，在这些条件不具备时企业自身往往无能为力；但是企业在内商业模式上则有更多主动权，可通过渐变性设计——从较低条件要求的内商业模式类型开始并不断升级内商业模式类型，形成弥合条件差距的台阶，最终实现外商业模式类型的演变和升级。
为完整表达一个商业模式，需同时使用两类图：用“工作分解与组合图”表达本主体与其它主体间的商业分工模式；用“商业关系示意图”表达本主体与其它主体间的商业交易模式——包括合作方式、交易结构，并重点表达经济关系。下图是某药物类研究院一种商业模式的表达示例。
工作分解与组合图：横坐标表达全产业链的主要工作类型，纵坐标表达各类业务工作的具体工作类型，并以不同色块表达对应工作的承担主体。其中横纵坐标上各类工作的具体内容和详略程度，应依据各企业所处行业、自身特点、发展阶段、战略方向和分析重点加以确定。
商业关系示意图：一般先刻画外商业模式，即确定在这个商业模式中本主体（本院所）与哪些类型外部商业主体存在商业关系，并将与它们的合作方式和经济关系表达出来。——如图中白色和灰色区域表达的内容；然后刻画内商业模式，即将该院内部打开，确定内部实际承担本主体角色的业务经营单位，并将内部主体之间的合作方式与经济关系表达出来。——如图中深蓝色和浅蓝色区域表达的内容。一般为便于分析和观察，对内部主体会按院行政权力由强到弱的顺序，从左到右区分排列。
示例表达的是该院子公司洪康公司为内部本主体的一类商业模式：洪康公司购买专题组研发成果，并委托内部药业公司生产，然后委托外部药品销售公司销售；其承担主要业务风险并享有剩余，支付专题组技术转让费，与其它两个企业分别采取生产分成和销售分成方式合作；在整个产业链中，洪康公司以风险控制、过程管理等业务管理工作为主，其它工作分别由专题组、内部子公司和外部合作企业承担。
科研院所当前规划不实、改革不灵问题的突破口在哪里？——商业模式、准确说是内商业模式。用内商业模式的自主可控与细腻变化，搭建起外商业模式升级跃迁的阶梯；通过商业模式，向上可做实战略规划，向下可统领各项改革。
为此，复斯专家将完整展示一个研究院的商业模式实践，为科研院所在理解、打开和梳理自身商业模式时，提供必要的方法和参考框架。
某药物研究院（后简称“T研究院”）是一家药物研发机构，始建于上世纪50年代，拥有包括院士和国务院特殊津贴专家在内的两百余名高级研发人员。原是国家设立的医药行业综合性科研机构，后转制进入某医药集团公司，目前已从一个单纯的科研机构发展成集研发、生产制造、产品经营于一体的国家级高新技术企业，并参控股十余家实体公司。主要从事创新药、通用名药、新制剂、中药、生物药等各类新品研制，技术力量涵盖药物合成、药物制剂、中药制药、生物制药、药效评价、药代研究、安全性评价、药物分析、医药信息研究在内的整个药物研究领域。
T研究院正开展的外商业模式主要有6种，见下图。
外商业模式A：受托开发。即科研院所传统技术服务模式——T研究院仅承担部分环节研发工作，并收取固定的技术服务费，不承担经营风险；其它工作和风险，均由委托方（药企）承担。
外商业模式B：技术转让。相比模式A，T研究院需自行完成立项论证和前期研发，并在取得一定研发成果后进行技术转让，因而承担了一定研发风险和经营风险——但实践中，多数院所往往是在已有纵向课题成果或军品研制成果基础上延伸发展的，该院也是如此，每年来自各级政府纵向课题经费近2亿。
外商业模式C：项目入股。科技成果作价入股药企，通过股权收入形成持续性的经济回报。虽然从T研究院承担工作看与模式B相同，但已跳出科研院所传统的四技服务模式。——这种模式在转制早期独立使用的比较多，但近年，大部分是与其它外商业模式结合起来使用，以保障入股企业的持续创新能力和稳定收益回报。
外商业模式D：委托产销。相比模式C，向产业链后端进行了业务延伸——T研究院承担绝大部分的研发工作和生产销售的综合管理工作；同时，委托CRO（Contract Research Organization 医药研发合同外包服务机构）开展临床环节研究，并与药企合作完成药品生产和销售。——这种模式在医药行业以外采取的并不普遍，在该院也是同模式C结合使用的（外部合作药企是其参股子公司）。
外商业模式E：委托销售。相比模式D，全部生产工作也由T研究院完成，实现向产业链后端的重大业务延伸。在合作环境和产品属性适宜情况下，该模式能有效规避科研院所营销能力普遍偏弱的缺陷；类似模式（产品分销、产品代销等），规避效果虽不及该模式，但在其它行业院所中运用更普遍。
外商业模式F：产品直销。T研究院承担几乎全部工作和经营风险，并获取绝大部分经济收益——这正是现代医药实体企业最普遍的商业模式。该模式是研产销一体化模式，也是大部分科研院所最期望实现的一种商业模式。
从受托开发（A）到产品直销（F），T研究院的一体化发展程度依次提高，相应的，其承担的业务工作依次增加，所运用的资源与能力类型也需要依次提高。其中，前两种模式（A和B）是科研院所传统商业模式，转制前就有并存续至今；后四种（C、D、E和F）是转制后在推进市场化、产业化发展过程中逐渐形成的。目前该院开展的这6种商业模式，每年为其贡献5亿多业务收入。据复斯专家的长期跟踪研究，当前很多院所都具有其中4种以上、甚至更为丰富的外商业模式。
如果您在企业发展的过程当中，遇到股权问题，
做股权，找树林
如果您的企业有任何股权设计、股权布局、股权激励方面的问题，
欢迎您随时咨询专业股权顾问 林老师18578460305
长按添加微信
