厨电突围：珠海合伙人模式探索
近几年，消费者的购物场景发生了翻天覆地的变化，从线下到线上，电商平台、直播、微店等渠道不断延展，在新业态的冲击下，传统线下渠道尤其是传统零售面临着前所未有的考验。
有危就有机，如何积极应对，主动求变，在不断尝试中努力寻找适合自身企业发展的经营之道？在华帝的经销商体系中，珠海三立电子商务有限公司给出了突围之策。
2019年底，珠海三立开始推行合伙人制改革，缩减人员配置，将核心员工发展成为销售门店、片区、售后三大业务板块的合伙人，各门店由合伙人独立经营、管理，并进行责权利分配，员工的职业角色由“打工人”转变为“老板”，从业务思维转变为经营思维，减少了企业的支出，业绩实现了增长。
本刊特别策划专题，挖掘珠海合伙人制实施的背景和推进的情况，去了解他们面对市场变局的“计”与“策”，希望能对其他经销商有所借鉴。
巫阳坤：合伙人制的“天时地利人和”
2019年底，珠海三立旗下直营店数量为11家，在册员工人数200多名，“光业务人员就有近50人”，管理层级多，决策链条冗长，运营成本居高不下，经营业绩下降明显。因此，为改善公司经营状况，珠海三立开始推进合伙人制改革，员工配置从200多人优化到61人。2020年初，新冠疫情暴发，而此时的珠海三立已完成企业内部的优化和改革。由于合伙人制的推行，支出减少、经营成本降低，其受疫情影响的程度相对较小，不仅企业经营困难的状况得到改善，而且业绩不降反升。
巫阳坤在采访中多次把珠海的合伙人模式与1978年安徽省凤阳县小岗村的“分田到户”联系起来，“其中的思路是一样的。主要是给员工提供一个平台，给予他们增值的空间，不仅仅是指收入上的增值，也包括提升他们的工作成就感。”
珠海三立在销售门店、片区和售后板块，都推进了合伙人制度。其中销售板块分为一级合伙人、片区合伙人和区域合伙人。一级合伙人可以管理1个以上的店铺，他们持有店面35%的股份，对店面的业绩负责，可享受对应额度的利润分成。一级合伙人可在店面人员中发展门店合伙人，门店合伙人对一级合伙人负责，利润和责权利分配的具体内容，由一级合伙人与门店合伙人自行商定。
在合作中，经营优秀、业绩达标的一级合伙人，可由单店管理升级为多店甚至是片区和区域合伙人。双方签署责权利清晰，具有法律效力的协议文件。珠海三立将企业的运营管理工作分配给一级合伙人，经营管理中的大部分事务，由一级合伙人自行负责。一级合伙人对业绩负责，店面人员的劳务关系也由一级合伙人所在的组织来管理。
初期，员工不能快速转变为经营思维是推行合伙人制遇到的难题之一。巫阳坤甘愿做支持者、服务者、监督者，他经常鼓励合伙人“该自己做主的就不用请示了”“一般的决策都不用打报告了”“该用的权力自己要用起来”。“合伙人制步入正轨后，负责公司运营的陈总也明显感受到了合伙人的能动性，流程也更顺畅了，这样就为我和陈总腾出更多的时间，一起交流、探讨公司未来发展方向。推行合伙制模式撬动了核心员工的内驱价值，我觉得我们也很有价值。”巫阳坤笑着说。
合伙人模式的推进，让原本只是“螺丝钉”的员工转变为独当一面的“多面手”和“老板”，充分授权后的合伙人们，干劲十足。巫阳坤说：“比如之前做一场烘焙活动都需要层层审批，但审批流程的领导其实没有办法衡量店面做这个活动的具体收益和效果。推行合伙制后，这些运营层面的工作，就直接由合伙人来统筹。店面合伙人对活动效果负责，产生的费用算在店面经营的成本内。这样，决策的链条缩短了，申请发起人就是活动项目的直接负责人，是需要对活动效果负责的，如果没有效果，他就直接不会做这类活动。”
巫阳坤认为充分授权的结果是最大化体现一级合伙人的价值，让他们参与到店面管理、利润分配，迅速从业务思维转变为经营思维。“原有的传统模式下，虽然也能及时决策，但员工不用承担责任，是业务思维。合伙人制是激励他们往经营思维转变，不仅要承担随意决策的结果，还要对结果反复核算、推演，找到最优解。”珠海三立管理下移，企业架构仅保留财务、市场等职能部门中少数人的编制，日常经营中的如促销用品、费用不用再逐一申报，简化了流程，提高了门店运营的效率，企业降低了管理成本，实现了扁平化运营，轻装出发。
在采访中，巫阳坤将合伙人模式能在珠海顺利推行的原因归结为“天时、地利、人和”。
“天时”指的是转型时机，当时巫阳坤感受到企业经营中的困难，“被逼着转型，根据当时的形势判断，这是没有选择的选择。”珠海三立总经理陈恩宏在采访中说道：“时机选择很重要。我们在新冠疫情发生前，就已经完成了合伙人制的改革。如果现在去推行，可能阻力会更大，一些愿意参与的合伙人看到疫情状况下的市场环境，也不一定会愿意加入。天时还包括了华帝总部对经销商各种模式探索的开放和包容，如果没有总部的支持，合伙制推行也将阻碍重重。”
巫阳坤把合伙人推进的“地利”，解释为各个区域要依据自身的经营状况，去找寻合适的经营模式。“任何模式的推进都不能照搬照抄，我认为合伙人模式是‘双刃剑’，不一定适合于所有的区域，但在目前的情况下，我们从探讨的角度去解释这个事情，是想给华帝经销商体系的伙伴们一些思考，在现在的形势状况下如何去求变。”
巫阳坤多次提到“信任”和“信念”，他认为这两点是合伙人模式能推进的“人和”因素。“信念很重要。首先，我自己要坚信这个制度是可以推行下去的，有了信念，遇到的困难才能迎刃而解。在不理解的人看来，觉得我是把利润分给其他人，自己赚得少了，得不偿失。但我认为，推行合伙人制是从人性角度出发的，符合人性本能，人只有对待自己的事业才会全力以赴。担任合伙人的员工都是服务珠海三立多年的老员工，他们信任我，我信任他们，所以我愿意把珠海三立的事业给他们去管理。”
陈恩宏认为合伙人制度在珠海能落地的原因，很大一部分因素是大家出于对巫阳坤的信任，而信任是合伙人制度的核心。“这个制度能否推行，老板的人设是关键。在合伙人制推进的过程中也曾遇到过一些阻碍，但最后合伙人都选择相信巫总，相信他做的决策。这是基于多年的合作以及文化建立的信任。”
符祖球：大舍才能大得
截至2022年6月，符祖球负责珠海斗门区域3家直营店，5家卖场店，近20家乡镇批发网点，区域销售额已由原来的不到500万元提升至1000万元，高峰时达1500多万元，在当地众多厨电品牌中，占据绝对领先地位。
2004年大学一毕业，符祖球就加入了珠海三立，其间先后任职数据分析专员、市场专员、业务经理。2012年，他开始独立经营华帝专卖店，逐步发展为斗门区域零售商，后来又成为珠海三立首批合伙人、珠海斗门区域高级合伙人。
对区域高级合伙人，珠海三立做到足够放权。因此，符祖球在斗门大胆推行“以服务促销售”的市场措施，给售后团队提供同销售规模下的最高人员配置，通过快速处理售后问题，不定时开展送维修，送油、米，免费抽奖等活动，增加客户黏性，赢得客户信任，这使得斗门售后服务满意度在华帝体系内排名全国前三，而且为其带来较大的营收回报。
据了解，受疫情影响，这两年来大部分实体门店都面临进客少、成交量低的问题，但华帝井岸专卖店销售跟疫情前比相差无几，其中来自老客户的销售有近90%。因为服务做得好，得到客户信任，客户的亲戚朋友有购买厨电需求时会第一时间想到他。符祖球说：“有一位老太太，在我这里前前后后一共买了10多万元的产品，甚至有时不到店看实物，直接打电话让我们送产品上门。做好售后服务是我一直都很坚持的事，从结果来看，我的坚持是对的，这也得益于珠海三立对区域合伙人的充分信任，让我在自己的区域里能大展拳脚。”现在，斗门的售后部门已作为独立核算单位，自负盈亏，成为斗门华帝盈收的重要途径。
斗门区域改为合伙制后，个人账务要转变为合伙账务，要求财务管理更系统、规范，这对习惯“粗犷式”财务管理的符祖球而言，是个不小的挑战。在珠海三立的赋能下，他逐渐熟练掌握规范、系统的财务管理知识，实现平稳过渡。此外，珠海三立主动为合伙人提供足够的授信提货额度，这也帮助符祖球极大缓解了资金压力。
在门店运营中，针对老员工，斗门区域也开放了合伙制。员工放弃底薪，按约定投资门店，成为门店合伙人，共负门店盈亏，而门店做出让利，提供高于之前薪资数倍的提成，作为回报。
“我不会让员工直接拿钱出来投资，会分摊到每月的工资中。员工的收入跟门店营业额直接挂钩，让他们更有责任感，并且会更愿意卖高端产品。”符祖球表示，“无底薪看似没有保障，但做得久的老员工一算便知道收入比之前高出很多。相对有底薪的员工，他们更愿意做门店合伙人。”
让利，意味着老板收入降低，对此，符祖球说：“巫总按货价上浮3%给我们，除去运费，他们基本不挣钱。老板有魄力，敢这样做，我为什么不敢？大舍才能大得！”
张海燕：有责任才有成长
“我跟巫总、陈总共事10多年，彼此之间非常信任。在我看来，他们找我沟通合伙意愿，是给我机会赚钱，我想都没想就答应了。就连合伙所需的部分投资款，都是找公司借的。”合伙之初，张海燕因为信任，所以毫不犹豫地加入到珠海三立的合伙制改革中。
2022年上半年，张海燕所管辖区域的销售额同比增长25%，此外，还新开发3家二级专卖店客户，进一步拓宽了销售渠道，扩大了华帝在“家门口”——中山的影响力。在成为合伙人之前，张海燕曾在珠海三立担任销售业务、中山北片区负责人等职位。2021年4月，她正式成为一级合伙人，参股管理中山北片区。
张海燕表示，虽然是负责同样的区域，但身份不同，身上的责权也完全不同。2022年6月，她在中山市阜沙镇新开发了一家二级客户。为了帮助新店快速抢占市场，她不仅在拿货政策、费用、资源等方面给予新客户大力支持，而且几乎每天都去门店，亲自制定开业方案、销售政策，组建团队，培训产品知识等。“运营一段时间后，该店生意逐步稳定，目前已经完成上半年提货任务。”张海燕说，“新门店和渠道的开发不难，难在如何运营维护，保持生命力。”有了明确的经营目标，她在新店开发和维护上都更用心了，同时门店管理权限的放宽，也让她在门店运营上收获了更多成就感。
“以前，每开展一次活动都要打一次申请，因为费用审批部门不在终端，我们需要做很多解释性的工作，办活动的审批效率相对较低，而现在每一场活动的成本与收益都由自己把控，只需要向公司报备活动方案，就可以放手去做，效率提高了很多，盈利亏损要自己承担，核算投入产出会更加谨慎。”
对于如何管理、经营片区店面的问题，张海燕说道，中山北区域等同于一个独立公司，管理着销售、文员、售后师傅等近20人的团队，每月销售货款、人员社保、工资、门店租金、水电等费用独立结算。与此同时，珠海三立专门开发了针对合伙人制的专用系统，对产品出入库、收付款等进行统一管理，每月对账、盘点，确保账务准确无误。
张海燕说：“以前，我对财务数据特别不敏感，有几次，被陈总问到财务相关的问题时，答不上来。陈总告诉我，当老板一定要会算账，一定要关注数据。”做合伙人之后，她强迫自己时刻关注销售数据、销售进度，研究各项财务报表。现在，不仅能轻松应对各种数据“盘问”，而且在门店和区域经营上有了更清晰的思路。
珠海三立给合伙人足够大的门店管理权，并不等于放任不管，而是在充分尊重合伙人对门店管理自由的基础上，为合伙人在运营思路、管理规范性等方面赋能。张海燕解释道：“巫总会把工作思考得特别细致、周全，比如如何通过设计薪酬结构来保障合伙人的收入？如何在‘店员规模奖’的设置上尽可能体现公平？陈总则会经常关注我们的工作开展是否顺利，是否需要帮助，并及时给予方向指导。”
“我的两位老板有爱、有格局，能给团队足够的安全感，我们是在这种安全感中成长起来的合伙人，也会在经营管理的实践中，不断地学习和传承他们的管理方法。”张海燕说。
李文：我是那个在大树底下乘凉的人
随着合伙人制的推行，2021年，李文成为珠海香洲区KA渠道一级合伙人。截至目前，她参与合伙的门店一共有3家，投资30多万元，每年门店总营收将近400万元，实现了从一名“打工人”向“店老板”的完美转身。
谈起合伙，李文认为“相互信任是前提”。2011年，李文就加入了珠海三立，从导购员一步步做到业务主管、业务经理。基于对老板的信任，试行合伙制时，她只是简单做了下评估，就毫不犹豫地加入到合伙人的队伍中。在她的认知里，老板巫阳坤是一个把员工利益放在第一位，值得信任的人。在签订合伙协议时，他已明确要求合伙人按投资比例对门店盈亏负责，但在实际执行中，巫总也会依据实际情况做出相应调整。
2021年6月，受当地政策影响，李文经营的门店可能会面临两到三个月的连续亏损。巫阳坤关注到了此事，主动找到她，签订了一份补充协议。在协议中，利益分配将重新计算，会将可能存在的亏损在年底一次性补给她，这给李文吃了一颗“定心丸”。李文说道：“巫总经常说他赚不赚钱无所谓，但要让员工有口饭吃，我很感动。遇到这样的老板，就算赚不到钱我都会跟着他干。如果巫总是撑起一片天的大树，我就是那个在大树底下乘凉的人。”
珠海三立选出的合伙人，都是基于彼此间的信任，大部分合伙人都在公司工作了10年以上。
李文升级为合伙人后，最大的改变是心态。她说：“以前追求的是业绩达标，不达标无非就是少拿一点奖金。现在我去门店，别人会说‘老板娘来了’。跟以前比，做的事、说的话都差不多，但我明显感觉现在的责任大，压力也更大。”今年五一期间，李文管理的居然之家专卖店开业。相比竞品，华帝进驻居然之家较晚，但开业不久，她就与卖场内各品牌门店的店长、店员打成一片，让大家帮忙推介华帝的产品。在隔壁一家全屋定制的门店中，厨房场景里所有用到的电器都替换成了华帝产品。
李文的孩子已经读高中了，她把更多时间投入到了工作中。为提升业绩，她想方设法开拓渠道，如设点促销、运营微信群、视频号等。“我现在要更加努力。不管门店业绩达不达标，我要对得起老板、员工对我的信任。”李文说。
谈及门店之间的竞争，李文说：“价格就是生命线。不同门店负责人可能不同，但顾客会进行比价。要坚守底线，我们不要恶意拼价格。一方面，公司对价格有严格管控；另一方面，珠海三立给到门店的提货价很低，只在厂家提货价的基础上上浮了3%。如果不计成本低价卖，影响的是门店业绩、店员收入以及华帝品牌，我们要做长久生意，宁愿不卖也不乱价。”
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